货架建立数学模型
在货架这个表现面的背后，是成本的竞争。降低成本，不断降低成本是企业每日的必修课。货架上的竞争甚至已蔓延到后台仓库这个隐形货架上。卡夫全国仓储/运输经理舒迅宏每天都要问自己6个问题：做什么？做多少？什么时候做？哪里做？放在哪里？如此较真，目的就是为了那个既透明又隐蔽的成本。为此他收集每一个储运环节的数据，建立数学模型，今天分析，明天再分析，下月再分析。
但是，物流经理们还是会被质问这样的问题：货架为什么我们的库存量比竞争对手高？为什么我们货架上的产品新鲜度比别人差？乐思门咨询公司总经理胡珉带给我们一个数据：去年中国零售行业销售报告显示，货架上的撤货率达10％。撤货使产品丧失了销售机会，由此推之，整个产业损失了10%的销售额。要保证及时供给，满足新鲜度的要求，库存肯定较高，成本更难下来。如何既满足顾客需求，又持续降低成本，要在相悖的要求中找到平衡，企业已经意识到必须提高整个供应链的运作效率。
事实上，供应链的权力已经由链上的核心企业向消费者转移，链上的零售商、分销商、制造商都在密切关注货架上的变化。如果作为快速消费品企业，你还在沿用传统的供应货架链管理，如果你是供应链上远离最终消费者的成员，你将无力向最终用户传递他们的确实需求，无法提供他们实际购买的产品，而这意味着失败。
宝洁提醒企业，应该转换一个角度，供应链已经向需求链进化，企业要建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统。宝洁已经在向高效消费者回应（ECR）努力，而ECR的含义就是“即时+准确+无纸化”的信息流，平稳持续与需求匹配的物流，以及流通供应链上各个企业以业务伙伴方式的协同。
胡珉和上海国通供应链管理公司总监陈锐也开出了同样基于需求的处方。陈锐说，在国通所做的青岛啤酒供应链改造案例中，其执行重点就在于围绕客户订单的处理。胡货架珉的处方很实用，若想具备快速反应能力要在四个方面下工夫，一是加强系统管理；二是合理配制库存资源，因为快速消费品企业既不可能做到非常小批量生产，也不可能做到大批量生产；第三是协调规划和有效沟通，规划企业的组织机构，设定每个组织机构的职能。不论是生产、库存、物流还是销售，考虑各自利益是一种本能，真正做到沟通协同非常复杂，大部分企业还没有这个能力；另外，快速消费品货架制造企业需要两个实实在在的计划，需求计划和沟通计划，周计划会议和每月的供需平衡会议是很好的手段。如果你的销售预测还在按月做计划，已经跟不上市场潮流了。
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